Mecanism și strategie de control social şi organizaţional prin „Tehnica Intimidării”

Tehnicile intimidării satisfac două elemente esenţiale ce îngrijorează autorităţile politice, social-organizaţionale sau religioase confruntate cu un subordonat reformator, sau un grup de subordonaţi, care se dovedesc nu numai în măsură să formuleze propunerile, revendicările unui număr semnificativ din membrii societăţii sau organizaţiei, dar şi capabil să propună soluţii pentru rezolvarea lor.

 

Prima preocupare a autorităţilor este, bineînţeles, să controleze reformatorul, sau mişcarea reformatoare, în aşa fel încât să nu reuşească să convingă noi susţinători.

 

Cealaltă preocupare este de a-şi exercita controlul în direcţia în care să fie absolviţi de orice răspundere privind  o eventuală acţiune greşită în problema menţionată.

 

Persoanele în cauză trebuiesc controlate în aşa fel încât nici să nu continue a fi un purtător de cuvânt în mod real, dar nici să nu devină martiri.

 

Atunci când superiorii sunt confruntaţi cu un subordonat reformator, ei îşi doresc tăcerea sau dispariţia acestuia, oricare ar fi mai uşor de obţinut.

 

“Autorităţile” trebuie de asemenea să-şi păstreze cu grijă imaginea de conducere rezonabilă, şi ar prefera ca reformatorul să-i părăsească mai degrabă voluntar decât să fie îndepărtat în mod oficial.

 

Pentru a exemplifica, această prezentare vom descrie tehnicile intimidării folosite în diferite organizaţii de către autorităţi cu scopul de a suprima reformele, observațiile și propunerile de schimbare, atunci când preferă mai degrabă să intimideze indivizii reformatori decât să canalizeze energiile organizaţiei către schimbările structurale şi personale necesare pentru a transforma o “enclavă noncomformistă” într-o grupare coezivă şi eficientă.

 

 

Se sugerează de asemenea că o organizaţie trece la schimbări majore în integrarea şi acomodarea unui grup de dizidenţi reformatori numai atunci când tehnicile intimidării nu s-au soldat cu liniştirea indivizilor care constituie “vârful de lance” al mişcării reformiste.

 

În abordarea care urmează, vom fi preocupaţi  în primul rând de reformatorul care provine de la baza conducerii organizaţiei şi provoacă schimbări, ”necăjeşte”, conducerea de nivel mediu.

 

Reformatorul deranjează conducerea de nivel mediu în trei moduri distincte.

 

Prima ameninţare este din cauza veridicităţii observaţiilor sale în legătură cu inadecvarea unor acţiuni specifice, ale unor ”tare” ale organizaţiei, precum şi din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor acţiuni.

 

 

În situaţia în care reformatorul are dreptate, conducătorii de nivel mediu se vor teme în primă fază că cei de sus îi vor pedepsi atunci când vor descoperi adevărul, sau își vor pierde audiența și autoritatea în interiorul organizației.

 

Cea de a doua ameninţare vine din învăţămintele provocării pe care o prezintă un astfel de reformator, sau grup, din cererea lui de a se acţiona, care va dezvălui forţa sau slăbiciunea implicării, angajării conducerii de nivel mediu în organizaţie.

 

În al treilea rând, provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul că liderii de nivel mediu nu sunt în stare să-şi menţină ordinea și autoriatatea în propria jurisdicţie.

 

Pentru a-şi proteja interesele proprii, conducătorii de nivel mediu simt astfel că singura apărare împotriva subordonaţilor reformatori o constituie intimidarea.

 

 

Tehnicile intimidării presupun două faze:

• Intimidarea indirectă care presupune doi paşi, nulificarea şi izolarea; şi
• Intimidarea directă care presupune două etape, defăimarea şi expulzarea din organizaţie.

Intimidarea indirectă

Nulificarea

Atunci când reformatorul îl contactează prima oară pe supervizorul său imediat, acesta îl va asigura că sugestiile făcute sunt fără valoare, rezultat al greşitei înţelegeri sau percepţii din partea subordonatului.

 

Superiorii, în această fază, speră că reformatorul va fi atât de impresionat şi chiar înspăimântat de autoritate încât va înţelege din mesajul direct că iniţiativa sa este bazată pe eroare.

 

 

Dacă, oricum, reformatorul insistă, superiorii săi vor fi adesea de acord să conducă o cercetare, o “investigaţie”. Rezultatul unei astfel de analize ar trebui să-l convingă pe reformator de faptul că observaţiile aduse sunt neîntemeiate și revederea scopurilor organizaţionale au fost apreciate corespunzător de autorităţile competente.

 

Justificarea administrativă a acestor răspunsuri se axează în mod obişnuit pe argumentul că metodele folosite în confruntarea cu aceşti aşazişi “trăzniţi” şi “exaltaţi” ai sistemului îi descurajează de la tulburarea regulamentelor, a statutelor, a rutinei funcţionale a organizaţiei cu ideile lor neobişnuite sau observaţiile lor personale exagerate.

 

De asemenea conducerea de nivel mediu foloseşte aceste tehnici ale nulificării, prin anularea observaţiilor reformatorilor, pentru a stăpâni o situaţie potenţial explozivă, pentru ei sau pentru alţii din organizaţie, rapid şi fără mare zarvă, în scopul de a preveni o publicitate nefavorabilă, menţinerea stării organizaţiei într-o ignoranţă comodă şi prevenirea dezvoltării unei înţelegătoare şi îngrijorătoare audienţe la ideile reformatorului.

 

 

Mesajul explicit este: “Dumneavoastră nu ştiţi despre ce vorbiţi, nu sunteți pregătiți ca să vă exprimați avizat despre subiect, dar mulţumim oricum pentru că v-aţi adresat nouă. Ne vom interesa, vom analiza şi ne vom ocupa noi de problema semnalată”.

 

Membrii conducerii de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricărui adevăr existent în argumentele reformatorului care îi necăjeşte, îi îngrijorează și le subminează poziția în organizație.

 

Puterea tehnicii nulificării de a stopa reforma derivă dintr-un element inerent administraţiilor: şansa totdeauna atractivă de a scăpa, a se eschiva, de responsabilitatea personală pentru vreuna din acţiuni.

 

 

Astfel, dacă oamenii încearcă să se schimbe cât de cât, în general ei nu continuă dincolo de prima tehnică, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voinţa reformatorului şi de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea înţelepciunii colective a organizaţiei, în timp ce şterge consecinţele faptelor sale greşite.

 

Nulificarea oferă tocmai aşa-zisului reformator, care abandonează propunerile sale, posibilitatea de a renunţa, rămânând recunoscător pentru propriul confort sporit care i se acordă. Această eschivă de la asumarea responsabilităţii permite reformatorului şi autorităţilor să facă un compromis în sensul de a admite că organizaţia nu este cea mai perfectă din lume, dar ea este totuşi una care se corectează singură.

 

Supunerea repetată la tehnica nulificării, fenomenul “a te lovi de uşi închise, cu capul de perete”, se aşteaptă să convingă orice membru organizaţional sănătos că o prezenţă sau o voce reformistă este nedorită în sistem.

 

 

Se aşteaptă ca el să înţeleagă aluzia şi să înceteze să-şi necăjească superiorii cu opiniile sale greşit orientate.

 

Gesturi de generozitate din partea conducerii nu sunt neobişnuite dacă individul decide să părăsească organizaţia, iar o asemenea preocupare este în mod obişnuit sprijinită prin a ajuta reformistul să găsească în altă parte o slujbă corespunzătoare.

 

Izolarea

Dacă reformatorul persistă în eforturile sale, conducerea de nivel mediu îl va separa pe acesta de colegi, subordonaţi şi superiori, atenuând astfel impactul ideilor acestuia în organizaţie şi făcând extrem de dificilă mobilizarea oricărui sprijin în favoarea poziţiei şi propunerilor sale.

 

Conducătorii de nivel mediu argumentează că această procedură reprezintă exercitarea drepturilor sale instituţionale puse în slujba protejării organizaţiei. Această încercare de a izola reformatorul poate fi privită de asemenea ca o demonstraţie de forţă, ca un mod de a-şi asigura proprii superiori (dacă aceştia i-au atras atenţia), subordonaţii săi şi probabil, chiar pe el însuşi că poate menţine ordinea în propria-i jurisdicţie.

 

 

Încercările de izolare a reformatorului includ închiderea canalelor de comunicare, restrângerea libertăţii de mişcare şi reducerea resurselor alocate din bugetul organizaţiei. Dacă toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat în cea mai puţin vizibilă poziţie din organizaţie.

 

În aceste tehnici, mesajul birocratic este: “Dacă  insistaţi să vorbiţi neavizat despre lucruri pe care nu le înţelegeţi, care vă depăşesc, atunci trebuie să vă împiedicăm de a necăji pe ceilalţi oameni cu nonsensurile voastre”.

 

Refuzul sistematic al organizaţiei de a răspunde la observațiile şi sugestiile reformatorului reprezintă o interesantă formă particulară a izolării.

 

 

Această lipsă a răspunsului este destinată a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a poziţiei sale; iar dacă acesta îşi forţează dreptul de a fi auzit, acţiunea va fi folosită pentru a crea sentimentul unei anume neputinţe datorită căreia reformatorul reacţionează supradimensionat în scopul de a smulge un răspuns superiorilor lui. Această suprareacţie poate fi apoi folosită pentru a argumenta imperfecţiunile psihologice ale reformatorului.

 

În momentul supunerii la izolare organizaţională, mulţi oameni încep să privească ca o greşeală drumul pe care au apucat.

 

Atunci când reformatorul realizează impasul carierei sale în organizaţie, el poate decide să o părăsească atât de “tăcut” cât este posibil, deşi poate să trăiască liniştit cu propriile sale idei. Conducătorii de nivel mediu sfârşesc adesea prin a oferi reformatorului ajutorul în găsirea unei noi slujbe, cu asigurarea că “numai noi dorim ceea ce este bine pentru tine”.

 

 

Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zădărniciei încercărilor de a iniţia schimbări de vreme ce proprii superiori l-au instruit să se preocupe el însuşi de schimbări. Tentaţia de a  înfrunta dramatic lipsa de reacţie a administraţiei şi deseori folosind modalităţi de autoapărare în mare parte  îşi are originea în intensa nemulţumire indusă de convingerea reformatorului că lipsa sistematică de răspuns îi agresează dreptul fundamental al libertăţii de exprimare şi atrage după sine inducţia că este el însuşi ineficient .

 

Intimidarea directă

Defăimarea

 

Dacă reformatorul refuză să rămână liniştit, şi în schimb, mobilizează sprijin pentru poziţia sa, conducătorul de nivel mediu va începe să conteste caracterul şi motivele reformatorului. „Atunci când metodele legitime eşuează – conducerea de nivel mediu poate recurge la unele metode ilegitime sau non-legitime” .

 

Cu scopul de a intimida nu numai reformatorul ci şi pe toţi cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conducătorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa împrejurări care să-i justifice reaua purtare.

 

 

Defăimarea urmăreşte separarea reformatorului de potenţialii simpatizanţi atribuind aşteptărilor sale de reformă unor motive îndoielnice, care rezidă în patologic, sau unei crase incompetenţe.

 

Aceste trei pretexte de atac intenţionează să şantajeze reformatorul să se supună şi să transforme compătimitorii simpatizanţi într-o mulţime confuză de privitori sau într-o gloată furioasă care se simte plină de  resentimente că a fost indusă în eroare de reformator.

 

Reformatorul se găseşte confruntat cu acuzaţii despre care doar el şi acuzatorii lui ştiu că sunt fie false, fie nerelevante în raport cu valoarea iniţiativelor sale de reformă.

 

Reformatorul se găseşte „la mijloc”. Superiorii lui vor folosi funcţiile şi poziţiile lor de încredere şi responsabilitate pentru a crea impresia, în mintea altora din organizaţie, că acuzaţiile lor de incompetenţă, interes personal sau patologic sunt adevărate.

 

 

Dacă reformatorul continuă în faţa acestor acuzaţii, el riscă să fie văzut ca avid de putere sau iraţional. Dacă se lasă intimidat, el permite superiorilor să învingă prin predare, renunţare la luptă.

 

O tactică a superiorilor este să-l acuze pe reformator că acţionează ca rezultat al conflictelor personale.

 

O asemenea depersonalizare a eforturilor de reformă ale unui subordonat  permite superiorului său să se prezinte ca un „părinte” cumsecade ce trebuie să facă faţă unui „fiu” pus pe nesupunere, şi blochează orice examinare a comportamentului său care ar putea releva o provocare din partea lui.

 

În acest fel conducătorul administrativ speră să-i convingă pe ceilalţi din organizaţie să răspundă reformatorului ca unei persoane bolnave care are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie să fie îngrijit – situaţie ce-i permite să adopte rolul de „tată bun” în raport cu alţi subordonaţi şi cu reformatorul, dacă şi când ultimul capitulează admite nevoia lui de ajutor şi orientare.

 

 

Tehnicile defăimării sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea atenţiei de pe ei înşişi spre reformator.

 

Superiorii speră că acumulând suficientă îndoială asupra motivelor, intenţiilor şi personalităţii reformatorului, destui oameni din organizaţie vor gândi că „unde există fum, trebuie să existe şi foc”.

 

Mesajul acestei tehnici este: „Nu-l asculta, nu-i asculta mesajul,  pentru că nu poţi crede o persoană ca el”

 

Asemenea tehnicii nulificării şi izolării, tehnica defăimării este atât un scop în sine cât şi un preliminar al tehnicii finale a expulzării, a scoaterii din funcție, a decăderii din toate drepturile. Superiorii speră că, ameninţând că vor distruge reputaţia reformatorului şi caracterul său, acesta se va retrage în linişte şi pasivitate sau va părăsi organizaţia.

 

Dacă totuşi reformatorul continuă eforturile sale, superiorii vor pregăti terenul pentru expulzarea lui.

 

 

Dacă se recurge la tehnica defăimării, ţinta lui este, fireşte, un reformator şi nu pur şi simplu un nonconformist sau deviant. Superiorii săi n-ar avea nevoie să se angajeze în tactici publice de intimidare dacă n-ar exista substanţă în provocarea ce le este adresată.

 

În mod cert, validitatea iniţiativei de reformă este cea care-i conduce pe superiori să încerce să distrugă credibilitatea reformatorului.

 

Dacă această distrugere a credibilităţii reformatorului în faţa colegilor, subordonaţilor şi conducerii superioare este condusă eficient, ceilalţi din organizaţie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uşor eliminat ca un membru indezirabil al echipei organizaţionale intacte.

 

Expulzarea

 

Atunci când nici nulificarea, nici izolarea, nici defăimarea nu-l pot linişti pe reformator sau nu-l pot forţa să se „retragă voluntar” din organizaţie, conducerea de nivel mediu urmăreşte să obţină o decizie oficială pentru demiterea lui din organizaţie.

 

 

Dacă aceasta este încununată cu succes, pot fi atinse trei obiective.

 

Evident, expulzând reformatorul, superiorii lui îl vor priva de orice aderenţi reali sau potenţiali şi vor slăbi orice opoziţie faţă de autoritatea lor, orice mişcare reformatoare.

 

O demitere oficială serveşte ca avertisment pentru alţi posibili reformatori că managementul de nivel mediu are puterea şi autoritatea necesară pentru ai elimina pe cei ce crează tulburări.

 

În sfârşit, actul expulzării – un verdict de nepotrivire – susţine aprecierea că reformatorul este o persoană imorală sau iraţională.

 

 

Fireşte, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul să se retragă voluntar. Conducătorii doresc să evite procedurile publice şi formale ce adesea acompaniază o cerere oficială de demitere a unui subordonat, pentru că acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca şi acuzatul, dacă persoana acuzată doreşte să profite de ocazia favorabilă ce i se oferă.

 

Tehnica de expulzare implică formal transmiterea sau inventarea așaziselor probe, păstrarea înregistrărilor, stabilirea unui corp de investigaţie aparent  independent, dreptul la interogatorii în contradictoriu, judecarea publică şi dreptul public la apărare, toate acestea fiind în măsură să pericliteze imaginea conducătorilor ca slujitori rezonabili şi oneşti ai organizaţiei, care muncesc din greu.

 

Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu întrucât aceasta implică faptul că organizaţia a eşuat şi că ei, în particular, s-au arătat a nu fi în stare să menţină ordinea.

 

Ciclul continuu: Absoarbe şi Distruge

 

Intimidarea indirectă încearcă să absoarbă propunerile şi sugestiile reformatorului, în primul rând prin privarea lui de eficienţă sau validitate şi apoi prin tratarea lui ca şi cum ar fi o „persoană invizibilă”.

 

Ea încearcă de asemenea să absoarbă protestul prin epuizarea psihologică, fizică, sau psihologică a reformatorului, și a mișcării sale, în aşa fel încât acesta poate ajunge să se îndoiască de propria sa experienţă a realităţii, de capacitatea sa de a îndeplini sarcinile ce-i revin şi de semnificaţia sa şi a luptei sale.

 

 

Autorităţile speră că reformatorul va ajunge să creadă că sarcina pe care şi-a asumat-o  este omeneşte imposibilă şi că oboseala, dezamăgirea şi confuzia pe care le resimte sunt rezultatul inabilităţii sale de a accepta realitatea naturii umane aşa cum este.

 

Pe scurt, ei speră că reformatorul se va simţi atât de inadecvat încât va fi mulţumit de angajarea în continuare în organizaţie, în orice condiţii.

 

Intimidarea directă încearcă să distrugă reforma, schimbarea, inovarea, prin distrugerea caracterului reformatorului (defăimare) sau, dacă este necesar, a poziţiei sale în organizaţie (expulzare).

 

Intimidarea directă reprezintă încercarea activă a conducătorului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o sursă legitimă de plângeri, observaţii şi sugestii şi să șicaneze, terorizeze, dacă este necesar, alţi membrii ai organizaţiei.

 

Tehnica de defăimare creează o persoană „rătăcită”, permiţând organizaţiei „bune” încă o dată să-şi păstreze rangul şi să beneficieze de proprietăţile curative ale solidarităţii când reformatorul este eliminat din sistem.

 

În acest sens, tehnica distrugerii persoanei reformatoare precede, în mod necesar, distrugerea locului ei în organizaţie.

 

Imaginea reformatorului

 

În cursul acestei analize, ne-am referit la persoana ce este subiect al tehnicii intimidării ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizaţional care preferă mai degrabă să-şi exprime părerea decât să nu o facă atunci când este confruntat cu ceea ce el consideră a fi o situaţie de deteriorare sau imperfecţiune organizaţională.

 

Reforma este definită ca: „orice încercare de a schimba mai degrabă decât de a scăpa dintr-o situaţie de fapt care ridică obiecţii, fie  prin petiţie individuală sau colectivă către conducătorul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioară cu intenţia de a propune o schimbare, sau prin variate tipuri de acţiuni inclusiv acelea menite să mobilizeze opinia publică”.

 

„Reformatorul” se referă la orice membru care acţionează, indiferent în ce mod şi pentru ce motiv, să modifice, să îmbunătăţească  modul de funcţionare a organizaţiei, când lui nu i-a fost formal delegată autoritatea de a institui schimbarea.

 

 

Reformatorul gândeşte despre sine însuşi numai ca la un membru loial al organizaţiei şi care munceşte din greu, care încearcă să facă pur şi simplu lucrurile să meargă „mai bine”, care doreşte să fie „înţeles” de către superiorii ocupaţi dar bine intenţionaţi.

 

Totuşi, din momentul în care superiorii încep tehnica defăimării, cei mai mulţi reformatori realizează în mod obişnuit că, cel puţin în ochii superiorilor, reprezintă o ameninţare pentru ordinea stabilită.

 

Reformatorul intern este vulnerabil la toate tehnicile intimidării pe care o anumită organizaţie le are la dispoziţie. Reformatorul din afara unei organizaţii este, în mod obişnuit, vulnerabil numai la tehnicile de nulificare şi izolare, sub forma unei lipse sistematice de răspuns, şi defăimării, cu excepţia cazului în care organizaţia pe care o provoacă este în stare să preseze organizaţia din care face parte reformatorul să recurgă la intimidare în locul ei.

 

Autorităţile din organizaţii sunt rareori direct provocate de către subordonaţi, majoritatea nu-şi permit să exprime judecăţi împotriva superiorilor lor organizaţionali. Credinţa în înţelepciunea şi în puterea oamenilor din vârf servesc pentru a-i face pe cei mai mulţi să păstreze tăcerea asupra plângerilor lor privind „status – quo” –ul şi asupra ideilor lor de mărire a eficienţei organizaţionale.

 

Aşa că tehnicile intimidării sunt considerate a fi un resort de ultimă instanţă rezervat membrilor organizaţionali care rezistă, indiferent din ce motive, la mecanismele obişnuite de control social.

 

Dacă mulţi membrii ar fi doritori să-şi transforme variatele lor propuneri şi observaţii în activităţi reformiste, tehnicile  intimidării şi-ar pierde mult din putere.

 

Reformatorul ca personaj negativ

 

Pentru a înţelege eficacitatea intimidării organizaţionale, trebuie să examinăm motivele pentru care colegii şi subordonaţii nu-l sprijină pe reformator, îşi retrag sprijinul sau chiar rezistă activ la eforturile lui.

 

Rezistenţa lor activă sau pasivă poate indica o dorinţă puternică sau o luptă pentru interesele personale limitate pe care le oferă o organizaţie, beneficii materiale sau statut social, putere sau prestigiu – sau chiar dependenţă.

 

 

Ea poate de asemenea indica că ei se percep pe sine ca fiind puşi într-o lumină defavorabilă de entuziasmul reformatorului şi de activităţile sporite în direcţia urmăririi unor obiective organizaţionale prezente sau schimbate.

 

Membrii organizaţiei pot crede în mod inevitabil că eforturile reformatorului vor avea succes şi se tem de implicaţiile acestuia pentru poziţia lor în organizaţie.

 

Dacă reformatorul are succes în convingerea conducerii de vârf să investigheze „locomotiva” organizaţională, mulţi se pot teme că această analiză atentă a performanţei părţilor îi va găsi cu lipsuri.

 

Frecvent, în mod practic, fiecare, cu excepţia reformatorului, are o miză personală în prezentarea plăsmuirii complicate a organizaţiei, chiar dacă condiţiile din organizaţie sunt, în fapt, nesatisfăcătoare pentru toţi.

 

În general reformatorul se găseşte el însuşi iniţial cu puţin sprijin întrucât există o acceptare implicită a ordinii administrative în societatea noastră şi pentru că mulţi oameni găsesc că este dificil şi impropriu să pui sub semnul întrebării acţiunile și bunacredință a autorităţii.

 

Majoritatea oamenilor din organizaţie nu sprijină deloc reformatorul sau îl părăsesc la prima ocazie nefavorabilă, întrucât ei cred că va pierde lupta cu autoritatea instituţională, iar ei vor să fie cu învingătorul.

 

 

Mai mult, majoritatea oamenilor acceptă condiţii organizaţionale nedemocratice pe baza argumentului consimţământului tacit şi refuză sau retrag sprijinul pentru reformator spunându-i că acesta este liber să plece în altă parte dacă nu-i place unde este.

 

Colegii şi subordonaţii pot rezista de asemenea reformatorului pentru că ei îl suspectează de comitere a păcatului de neiertat al mândriei exagerate, a orgoliului.

 

Ei pot ajunge să creadă că, luându-şi asupra lui sarcina de a critica organizaţia şi liderii ei, el acţionează în maniera de a-şi face singur dreptate.

 

Aceia care doresc să-l părăsească pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului în confruntarea cu tehnicile defăimării.

 

 

Întrucât plecarea reformatorului este de obicei asociată cu o reducere imediată sau o eliminare a unui conflict deschis care, în schimb, reduce tensiunea în organizaţie, membrii se pot înfăşura ei înşişi în pătura organizaţională spunându-şi că el a fost sursa tuturor problemelor apărute.

 

Când tensiunile emoţionale se diminuează, majoritatea membrilor experimentează, în consecinţă, din teamă, un angajament continuu faţă de organizaţie şi se întorc la munca lor cu “o vigoare reînnoită”.

 

 

Pentru acei membrii organizaţionali care continuă să aibă unele îndoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii împotriva „simpatizanţilor” le temperează de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului.

 

Nu este  posibil aici să facem mai mult decât să ridicăm problema dacă nu cumva ar trebui să se schimbe organizaţiile din interiorul lor.

 

Organizaţii formale mari vor continua să existe mult timp iar membrii lor vor trebui să găsească modalităţi de a le face mai deschise dialogului intern...

 

Reformatorul  trebuie să înveţe cum să recunoască, să expună şi să facă concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolvă satisfăcător probleme funcționale interne critice. Aceasta deoarece într-o situaţie de criză, este posibil ca organizaţia să fie deschisă soluţiilor pentru probleme de bază ale supravieţuirii ei.

 

Reforma organizaţională internă este un proces dificil din cauza reformei privită ca şi o revoluţie constructivă, şi aceasta prin autoamăgirea noastră cu privire la uşurinţa restructurării societăţii şi a organizaţiilor.

 

Viaţa reformatorilor nu este una uşoară, dar nici nu este nevoie să se simtă condamnați din start de inevitabilitatea succesului tehnicilor intimidării mobilizate împotriva lor.

 

Istoria civilizației umane ne arată că națiunile mari și-au croit destinul urmând pe căile deschise de marii lor reformatori, suntem și noi o astfel de națiune?

 

---

 

 

Suntem mult mai mulţi în lume cei ce credem şi iubim,

nu e nimeni să ne ştie câţi suntem şi-o să mai fim.

-Nu te teme,frate care te crezi singur şi învins,

fraţii care te-nconjoară sunt un număr necuprins!

 

Suntem mult mai tineri astăzi cei ce credem în Isus,

tinereţea Lui ne umple cu avânt şi har de Sus.

-Nu te teme, frate care te socoţi neputincios,

când va fi nevoie-n Luptă, te va-ntineri Hristos!

 

Suntem azi mult mai aproape de sfârşitu-acestor vremi,

crede-n Domnul care vine şi nicicând să nu te temi.

-Mai nainte de necazul cel cum nu s-a mai văzut,

vine El să-i ia cu Sine pe toţi cei ce L-au crezut ...

---